与麦当劳高调地将中国门店打包待价而沽不同，另一个具有标志意义的美国快餐连锁巨头肯德基，则是出人意料低调地出售了其中国业务。近日，肯德基、必胜客的母公司、在纽约证券交易所上市的百胜餐饮集团宣布，百胜中国将从百胜餐饮集团中分拆，以独立公司身份在纽交所上市。同时，分拆后的百胜中国将获得春华资本和蚂蚁金服共计4.6亿美元的投资。这意味着百胜餐饮集团已经将肯德基、必胜客中国市场部分运营业务出售给了两家来自中国的收购者。
百胜中国业务已陷入低谷？
其实，百胜餐饮集团此前已为出手中国业务做过铺垫。去年10月其宣布拟拆分百胜餐饮集团和百胜中国，此次交易正是在当时那次拆分的基础上进行的。
肯德基是最早进入中国内地市场的美国快餐连锁品牌，1987年在当时北京最繁华商业区前门开设了第一家门店。那时候，无论是北京人还是外地游客，能排长队在肯德基吃上一份炸鸡或者一个汉堡，都是一件很时髦的事。而肯德基将其从美国带来的“食物做好90分钟销售不出去就扔掉”的规则也赚足了中国消费者的眼球儿。很可能是肯德基在中国市场探路的巨大成功吸引了麦当劳。随后麦当劳也在1990年进入中国内地市场。此后很长一段时期，这两个品牌在中国都是美国快餐文化的标志性品牌。
2015年，在百胜餐饮集团全球业务中，中国占了一半。但这一数据并无法掩盖其在中国市场的下滑之势，自从2014年7月上海福喜将过期肉类原料重新加工、更改保质期后供应给麦当劳、肯德基餐厅的事件曝光后，肯德基的单店收入开始连续下滑。百胜中国2014年第三季度同店销售应声下滑16%，随后的三个季度也几乎都在以双位数下滑。今年7月份刚刚公布的百盛今年第二季度财报，虽然显示出肯德基中国同店销售同比增长了2%，但其实是在去年最低谷的低基数上的缓慢爬升。而同期内必胜客在中国同店销售额则萎缩了11%。因此外界普遍分析，外资股东之所以强烈要求百胜餐饮集团将中国业务分拆出去，与预期前景不妙不无关系。
特许经营的“中国黄金期”或已过去
“特许经营”是肯德基在全球有效的业务拓展方式。早在1993年其就开始在中国尝试开展特许经营，从2000年起在中国则只采取“不从零开始”的特许经营模式。所谓“不从零开始”，就是肯德基将一家自己运营成熟且正在盈利的餐厅转手给加盟者。这样加盟者就无需自己选址、开店、招募与培训员工等前期准备，而是可以把所有精力放到门店运营管理中去。这使得肯德基加盟者的经营风险大大降低，用前百胜中国餐饮集团大中华区总裁苏敬轼的话说，“加盟者仅靠维持就能成功。”凭借这一手段，肯德基在中国实现了快速扩张，截至去年末的门店数目已经接近5000家。
不过肯德基即对于加盟的资金门槛则定得很高，每个餐厅的转让费高达800万元人民币。此后的持续经营费用则包括占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用，首次协议至少签约十年。在这一点上，麦当劳在中国的加盟方式完全相同，甚至二者的加盟费、分摊费用比例都一模一样。这显然不是谁对谁的简单模仿，而是依据严谨的商业模型周密计算得来。
事实上，无论肯德基还是麦当劳，其在全球业务链条中更多在于投资经营而非餐饮服务本身，即通过选址开店将门店运营到良性状态后出手。从两家餐饮巨头的收入结构中可以看出，这部分利润远大于其自己经营的门店。而随着肯德基和麦当劳在中国都已达到数千家店的规模并且逐步覆盖到三四线城市后，未来空白的市场空间越来越小，通过加盟转让实现利润的黄金期已经过去。因此现在也许是他们齐刷刷将中国业务“打包出手”抽身退出的最佳时机。
虽然原材料供应，以及每年超过销售额10%的品牌使用和营销推广费用依然是它们可以长期享受的厚利，但这对于他们来说显然只是小数。而且随着中国餐饮市场竞争日益激烈，这些洋快餐未来的销售潜力并不明朗。